1 - Introduction à la résolution de problèmes

« 90% des problèmes peuvent être résolus avec du bon sens et de la rigueur » - M. Imai

Définition

Par définition, un problème est un écart entre la situation souhaitée et la situation réelle. C’est parce que nous faisons tous des erreurs, que les équipements se dégradent… que des problèmes arrivent et qu’il faut solutionner. La résolution des problèmes assure donc la conformité au standard et la stabilité.

              

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Quelques citations pour aider à comprendre la notion de problème :

« Quand il y aura un problème, dans 85% des cas ce sera l’organisation, et dans 15% des cas ce sera le collaborateur » - W. Edwards Deming

« 75% des problèmes de l’entreprise sont des problèmes de communication » - R. Fukuda

« 90% des problèmes peuvent être résolus avec du bon sens et de la rigueur » - M. Imai

“ Dans tout groupe de choses contribuant à un effet commun, la majeure partie de l'effet est attribuable à un nombre relativement faible de ces choses" - Joseph Juran

"Donnez-moi 1 heure pour sauver le monde, je passerai 59 minutes à définir le problème et 1 minute pour trouver la solution" - Albert Einstein

« Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement et les mots pour le dire arrivent aisément » – N. Boileau-Despréaux

« Un problème bien posé c’est un problème à moitié résolu » - H. Bergson

« Le succès ne consiste pas à ne jamais faire d’erreurs mais à ne pas les faire 2 fois » G. B. Shaw

« Un problème sans solution est un problème mal posé » - A. Einstein

« Nous ne pouvons pas espérer résoudre nos problèmes les plus compliqués, avec la même façon de penser que celle avec laquelle nous les avons créés » - A. Einstein

Problème

 

Principe 1 : L’Etat d’esprit de la résolution de problème

Les paradigmes classiques

Tout d’abord, résoudre un problème, c’est changer d’une situation A, non souhaitée, à une situation B, souhaitée. Nous sommes dans un processus de conduite du changement et par conséquence, nous sommes toujours confrontés aux paradigmes des équipes. Le plus souvent, nous retrouvons :

  • “Ils nous laisseront jamais le faire...”
  • “Je veux pas le savoir, il faudrait que je change tout...”
  • “On a toujours fait comme ça...”
  • “Pourquoi s’embêter, ça marche correctement ? ”

Pour y palier, on utilisera les outils de la conduite du changement.

Un seul état d’esprit : accueillir positivement les problèmes1

Les problèmes sont une source d’apprentissage et d’amélioration permanente. Ainsi faut-il les accueillir positivement et s’attacher à :

  • Creuser les problèmes jusqu’au bout.
  • Faire preuve de curiosité.
  • Rester calme et réfléchi : la raison doit supplanter l’émotionnel.
  • Poser toutes les questions même celles qui en apparence peuvent sembler inappropriées.
  • Être créatif et ouvert à tout.
  • Suivre la règle des 3 réels.
  • Les problèmes sont le résultat d’un système, les hommes sont seulement une partie de ce système.
  • Toujours se baser sur des faits. Utiliser la méthode SMED : Show MEvidence and Data.
  • Prendre le temps de chercher les causes et ne pas "sauter" sur la solution.
  • Ne jamais écouter celui qui a déjà la solution avant d'avoir analyser le problème.

Notion problème

Principe 2 : Utiliser une méthode claire et détaillée

Tous les problèmes ne nécessitent pas la mise en œuvre d’outils de résolutions complexes. Nombre d'entre eux sont résolvables par des Quick Wins. L’objectif dans un premier temps est d’être capable d’identifier la catégorie de problèmes pour choisir la bonne méthode.

1 - Définir un problème

C'est une notion largement reprise et détaillée dans chacune des méthodes ci-dessous. Décrire avec précision le problème permet bien souvent de le résoudre. Pour cela, on pourra s'aider d'outils aussi simple que le QQOQCCP.

2 - Les typologies de problème

Caractéristique

Classification

Cause

Connue

Inconnue

Connaissance du problème

Oui

Non

Fréquence d'apparition

Sporadique

Chronique

Étendue

Peu de personnes

Beaucoup de personnes et de services

Potentiellement le client

 

3 - Choisir la bonne méthode

Outils

Caractéristique du problème

Rigueur dans l'application des standards

Cause : connue

Connaissance du problème : Oui

Fréquence : sporadique ou Chronique

Etendue : Peu ou Beaucoup de personnes

Réunion quotidienne et Quick Wins

Cause : connue

Connaissance du problème : Non

Fréquence : Sporadique ou Chronique

Etendue : Peu de personnes

PDCA, 8D, 9D, PM Analysis, Kepner Tregoe

Cause : Inconnue

Connaissance du problème : Non

Fréquence : sporadique ou Chronique

Etendue : Peu à Beaucoup de personnes

6 Sigma Green beltShainin

Cause : Inconnue

Connaissance du problème : Non

Fréquence : Chronique

Etendue : Peu

6 Sigma Black Belt et Master Black Belt

Cause : Inconnue

Connaissance du problème : Non

Fréquence : Chronique

Etendue : Beaucoup de personnes

 

Astuce WikiLean

Il vaut mieux une méthode simple bien déployée qu’une méthode difficilement applicable.

4 - Valider les résultats

Quelque soit l'outil utilisé, il s'agira de valider les résultats. Pour cela, on peut utiliser un test d'hypothèses pour savoir si statistiquement nos actions ont porté leurs fruits. 

La notion de Quick Win

Un Quick Win est par définition un gain rapide. Géré au travers d'une organisation "mini-projet", les critères pour considérer une action comme Quick Win sont :

Il n'y a pas nécessité d'investissement spécifique.

Il n'y a pas de risque.

Le périmètre est réduit.

Nous sommes certains que les résultats auront un impact positif.

L'équipe projet est réduite (1 à 4 personnes maximum) et a les compétences et l'autorité pour mettre en place les améliorations.

La cause racine est connue et les solutions évidentes.

 

Source

1 – M. Imai (1997) – L’art de manager avec bon sens

B. Saint-Voirin, G.Perrenot, C. Brulebois (2009) – 6 Sigma le guide

J.E Davidson, R.J. Stenberg (2000) – The psychology of problem solving

I. Kato, A. Smaley (2011) – Toyota Kaizen Methods : Six step to improvement

G. Duffy (2013) – Modular Kaizen : continuous and breakthrough improvement

J. Evans, W. Lindsay (2008) – Managing for quality and performance excellence

J. Stewart (2011) – The Toyota Kaizen Continuum : A practical guide to implementing Lean

M.P. Ignace, C. Ignace, A. Contal, R. Médina (2012) – La pratique du Lean management dans l’IT

C. Roche (2013) – Petit guide Lean à l’usage des managers

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