3 - Les Muda, Muri et Mura

A l'essence même du Lean, nous retrouvons le souhait de structurer une démarche de réduction et d'élimination des gaspillages (Muda), de la variabilité et des invraisemblances (les 3 MU). 

Introduction

L'ensemble de ces mots, Muda Muri Mura, définissent des tâches qui sont en définitive des pertes de temps, de matière...

Rappelons toutefois, que pour Henry FORD « La perte de temps diffère des autres pertes du fait qu’elle est irrécupérable. Le temps perdu ne gît pas sur le sol comme le matériel gaspillé. »1

Cette distinction des 3 MU est surtout utilisée au Japon et moins dans les autres pays ou l’on ne considère plus souvent que l’aspect gaspillage.

               

Retrouvez le jeu de la chasse aux Muda dans notre boutique

Taiichi Ohno

Les MUda 

Les Muda sont la catégorie la plus connue des 3 MU. Les Muda représentent l’ensemble des gaspillages qu’une entreprise peut « produire ». Par définition, les Muda sont toutes activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée.

« Toute activité pour laquelle le client ne paie pas. » - Taiichi OHNO

Ils ont été identifiés par Toyota et sont au nombre de 7. Un moyen Mnemotechnique pour les retenir est "it’s NOW TIME to eliminate Muda" :

  • N : non quality
  • O : over production
  • W : waiting
  • T : Transports
  • I : Inventories
  • M : motions
  • E : Excess processing

Muda

 

Astuce WikiLean

Muda ou Muda ??

 

La plupart d'entre nous ne le savons pas, mais le terme de Muda peut s'écrire de diverses manières tout en en une prononciation identique et avoir 2 sens différents :

Si Muda est orthographié dans l'alphabet Katakana* (ム ダ), cela indique qu’il y a des éléments inutiles à l’intérieur d’un processus.

Si Muda est écrit avec l'alphabet hiragana (む だ)*, cela signifie que l’ensemble du processus est inutile.

C’est ici tout le jeu de Taiichi OHNO qui aimait jouer avec cette spécificité de langue. En effet, il est très important de pouvoir effectuer cette distinction car à quoi cela sert de supprimer des Muda dans un processus qui est lui même un Muda.

*La langue Japonaise peut s’écrire en divers alphabet. En fonction de l’alphabet utilisé, un même mot prononcé peut avoir diverses significations.

Le Muda de Surproduction

Comme son nom l’indique, le Muda de surproduction définit toute activité visant à produire plus que la demande ou trop tôt par rapport à la demande. Ce phénomène trouve souvent sa source par ce que l’on appelle le « Au cas où. J’en fais plus desfois..." :

  • "Qu’il nous en manque"
  • "Que la machine tombe en panne"
  • ...

Astuce WikiLean

Ce Muda est considéré comme le plus critique car il induit obligatoirement tous les autres Muda.

Dans les ateliers

Dans les bureaux

Nombreux stocks de produits initiaux, encours ou en fin de processus

Difficulté à savoir ce que souhaite réellement le client

Machine tournant en permanence

Surplus d’informations pouvant induire une désinformation

Diffusion pléthorique d’une même information (mail, fax, téléphone...)

Surplus de dossiers, d’emails, ou encore de fournitures...

E-mail avec trop de destinataires bloquant les boites et mal « lu » (trop de destinataire peut entrainer le fait que personne le lit car « l’autre le traitera »)

Indicateurs inutiles, non exploités ou incompris

Fonction de logiciels en surplus et qui ne servent pas. 

Le Muda de stock

Ce Muda est induit par un Muda de surproduction. Faire du stock a pour principale conséquence l’augmentation des coûts des opérations et donc la baisse de la trésorerie : les différentes crises économiques ont dors et déjà pu mettre en avant les problématiques de trésorerie des entreprises.

Au-delà, le Muda de stock a des enjeux psychologiques. Il permet en effet de « montrer » que nous travaillons, de s’assurer de pouvoir livrer le travail attendu, de pouvoir livrer le client... et par conséquence, il permet de cacher les problèmes.

Dans les ateliers

Dans les bureaux

Trop grandes surfaces utiles

Nombreux équipements de transports : transpalette, palette...

Temps de recherche des produits ou des outils importants

Nombreux « petits » stocks

Tableaux d’affichage et de communication surchargés

Travail lancé par lot

Zone de circulation encombrée

Produits périmés ou problèmes de traçabilité (FIFO pas respecté)

Temps de recherche d’une information important

Armoire pleine de dossiers ou de fournitures

Tableaux d’affichage et de communication surchargés

Nombreuses fournitures

Travail lancé par lot

Le Muda de transport

Il représente l’ensemble des transports d’informations, de produits... d’une place à une autre ou d’un processus à un autre (transports de dossiers entre bureaux, transports vers la photocopieuse, transports vers l’emballage...). Il induit :

  • Des pertes de temps
  • Augmentation des chances de pertes, de détérioration ou d’accident

Dans les ateliers

Dans les bureaux

Nombreux équipements de transports : transpalette, palette...

Nombreux personnels en « mouvement »

Postes éloignés

Nombreux stockages intermédiaires et de zone de transfert

Flux de production pas clair

Nombreux transferts de documents entre bureaux

Nombreux personnels en « mouvement »

Bureaux éloignés

 

Voici un exemple de Muda de transport où tous les mouvements effectués par les balles n'apportent aucune valeur ajoutée.

Le Muda d’attente

Il représente l’ensemble du temps de non valeur ajoutée causé se traduisant par l’attente d’une personne, de quelque-chose. Il est bon de rappeler que l’attente n’est pas « toujours » du repos. Il peut générer de l’énervement, du stress, de la fatigue... Qui n’a jamais « crisé » devant son ordinateur qui "rame" ?

Dans les ateliers

Dans les bureaux

Opérateur qui « contrôle » une machine qui tourne

Arrêt machine dû à l’attente de matière

Attente d’une décision

Déséquilibre des tâches entre les processus

Cadence en dessous des standards

Attente d’une validation pour poursuivre le processus

Attente du réparateur de photocopieuse ou de fax

Attente d’ouverture d’un fichier informatique

Le Muda de mouvement

Il représente l’ensemble des mouvements superflus. Ces mouvements peuvent être des mouvements homme, matériels ou encore machines.

Il est important de rappeler que « bouger, ne signifie pas travailler ». Bouger signifie simplement que nous sommes en mouvement et que par la même, ces mouvements peuvent induire des TMS et augmentent les chances d’incidents.

Dans les ateliers

Dans les bureaux

Des implantations de ligne non optimisées

Soulever, déplacer ou porter des charges lourdes

Se pencher, se tourner...

Programme d’automate non optimisé 

Nombreux arrêts de travail pour problème d'articulation (TMS)

Soulever, déplacer ou porter des charges lourdes

Des éclairages insuffisants nécessitant parfois une lampe

Bruit ou du courant d’air important nécessitant au personnel de ne pas passer dans cette zone

Se pencher, se tourner...

Le Muda de processus

Il représente les processus/tâches/actions superflus par rapport à la demande client, qu’ils soient en trop ou manquant. 

Dans les ateliers

Dans les bureaux

Multiplication des contrôles

Usinage de pièces trop précis

Doublons de processus : je fais, je refais, je défais, c'est toujours travailler...

Standards inadéquats ou inexistants

Beaucoup de variabilité

Multiplication des validations

Papier de trop grande qualité

Doublons de processus : je fais, je refais, je défais, c'est toujours travailler...

Standards inadéquats ou inexistants 

Le Muda de défauts

Il représente l’ensemble des défauts que peut produire un processus. Ce sont les non conformités, réclamations clients, erreurs, rebuts... et génère :

  • Des clients mécontents si le produit arrive jusqu’au client
  • Des pertes de temps : fax illisible, pièces à reprendre...
  • Des surcoûts : la non qualité, nous la payons toujours 2 fois, une fois pour la faire, une fois pour la réparer.
  • Des pertes matières : produit irrécupérable à mettre au rebut...

Dans les ateliers

Dans les bureaux

Réclamation clients

Nombreux rebuts

Zone standardisée de reprise

Faute de frappe

Réclamations clients

Erreurs de calcul de devis ou de facture

Mauvaise adresse d’envoi

  

Les autres classifications

 

Historiquement, nous retenons cette classification des 7 types de Muda. Pour la culture, nous connaissons 3 autres classifications que sont :

  • Yasuhiro Monden : Ressource de production excessive, Surproduction, Stock, investissement inutile.
  • Hiroyuki Hirano : classification selon les 5M, chaque M représentant une source potentielle de gaspillage.
  • Hitoshi Yamada : ce disciple de Ohno propose les Muda de transports, de mouvements et de stagnation. 

La chasse aux Muda 

Sur votre Gemba, qu’il soit un atelier ou un bureau, vous pouvez chasser les Muda et les éradiquer pour optimiser vos processus. Ce processus de chasse est en 3 étapes :

  1. Eradication des gaspillages évidents.
  2. Identification affinée des tâches à Valeur Ajoutée des tâches à Non Valeur Ajoutée. Pour cela, on va utiliser un outil graphique, le Yamazumi (exemple ci-contre) ainsi que la démarche APP. Ces mêmes tâches à Non Valeur Ajoutée devront être distinguées en supprimables ou non supprimables. Lors de cette étape, vous pourrez éradiquer les tâches de non valeur ajoutée supprimables.
  3. Enfin, vous pourrez traiter les tâches de non valeur ajoutée non supprimables. Celles-ci pourront être mises sous contrôle et/ou minimisées.

 

Une attention (voir le concept d'attention sélective) est portée sur le fait que la chasse aux Muda a pour enjeu de permettre aux équipes de produire plus sans travailler plus mais simplement de faire en sorte d’optimiser le travail et de faire que chaque mouvement, geste... a une Valeur Ajoutée pour le client, valeur qu’il est prêt à payer.

Chasse aux Muda

 

L'indicateur Clé du Lean : L'EFFICIENCE

 

 

Efficience

Astuce WikiLean

Pour le calcul du temps total des opérations, il existe 2 pratiques :

  • Soit prendre les opérations étant sur le chemin critique.
  • Soit prendre toutes les opérations du process.

 

La seconde pratique étant bien entendu plus "dure" que la première. On la choisira dans les cas où les opérations non sur le chemin critique sont clairement en attente pendant que les temps où elles ne sont pas utilisées.

  

Un exemple de chasse aux Muda : Qui n'a jamais été agacé du temps d'attente dans les services d'urgences, chez le médecin, aux impôts... En mettant en place les principes du Lean et de la chasse aux Muda, certaines institutions au Québec ont mis en place "l'Attente virtuelle".

Le fonctionnement est très simple : vous arrivez chez votre médecin, vous vous inscrivez dans la file d'attente, puis vous êtes informé en temps réel du nombre de personnes restant devant vous. Vous n'êtes ainsi pas obligé de rester dans la salle d'attente et vous pouvez aller faire vos courses, téléphoner...

Le 8ème Muda : les talents 

Dans certaines entreprises (PSA...), un 8ème Muda est apparu, le Muda de  talent2. Mis en avant courant des années 2000 par Norman Bodek, ce Muda définit l’ensemble des gaspillages liés à la gestion des compétences particulièrement dans le cas des talents inexploités. 

Les compétences de la personne ne sont pas utilisées à bon escient et les conséquences sont nombreuses : perte de motivation, projet qui se déroule mal... C'est très souvent une source importante de perte de valeur ajoutée.

Le 9ème Muda : la surconception

Le Muda de surconception correspond l’incorporation de fonction superflue voir carrément inutile pour le client à un moment donné. On précise « à un moment donné », car l’une des problématiques d’un produit innovant est le lancement au bon moment sur le marché. Pour exprimer cela, prenons l’exemple du magnétoscope. Conçu en 1956 par RCA, il ne fut accepté par le marché qu’en 19873.

D’autre cas de surconception sont ce que l’on appelle les Chindogu, qui sont par définition, des objets avec des fonctions superflues. Prenons exemple de l’invention de la fourchette qui tourne pour manger les spaghettis. En occident, on appellerait cela des gadgets.

Enfin, il y a les muda de surconception de fonctions, où l’on conçoit un produit avec trop de fonctionnalité par rapport au besoin. Excel de Microsoft est un bel exemple. Nombre d’étude montre que 90% de la population utilise seulement 10% des fonctionnalités du logiciel.

Dans le même genre que le muda de surconception de fonction, nous avons le muda de surconception de technologie. Combien de produit utilise des technologies bien trop avancées, bien trop complexes et non encore au point. Un exemple avec le dérailleur électrique Mektronic lancé en 1996, avec lequel nous pouvions changer malencontreusement les vitesses de notre équipier. Le téléphone 3G, dernier venu sur le marché, a été lancé alors que la technologie ne fonctionnait pas.

Le 10ème Muda : la communication

Sans doute le muda le plus commun dans une société devenue de communication. Quel employé ne va pas aujourd’hui sur Internet pour visiter des sites, échanger des fichiers… ? Quels employés ne passent pas nombre d’heure à envoyer des mails ? Quel responsable ne perd pas son temps à lire nombre de mails parasites ? Quel responsable n’a pas perdu son temps dans des réunions inutiles ?...

MUri 無理

Le MUri définit l’idée de quelques choses en irrationnel, déraisonnable... C’est une quantité ou une difficulté du travail trop importante par rapport au moyen (humain, machine) actuel :

  • Charge trop lourde pour les personnes
  • Objectif de travail déraisonnable
  • ...

Au delà des MUda induit, les principales conséquences sont les risques, le stress, les défauts et les TMS.

De la même manière que les MUda, les MUri sont à supprimer et sont souvent plus faciles à identifier car justement irrationnels.

Muri

MUra むら

Le MUra définit l’ensemble des irrégularités et de la variabilité dans le travail. Dans une agence bancaire, cela peut être par exemple le temps d’attente entre 2 clients lorsqu’il n’y en a plus. Dans des ateliers de production, c’est par exemple le temps d’arrêt machine dû à une attente de matière.

Ces à-coups et coupures de rythme induisent à trouver des solutions pour masquer les MUra (buffer, dossier en attente stocké quand on a plus rien à faire...), qui eux mêmes sont sources de MUda. L’enjeu est donc de pouvoir mettre en place un flux de travail fluide et harmonieux.

Mura

Source

1 - H. Ford (1926) - Today and Tomorrow

2 - A. Morais, R. Aubineau (2012) - Articulation entre l'ergonomie et le Lean Manufacturing chez PSA

3 - J. Y. Prax (2005) - Objectif : Innovation

F. Gillet-Goinard, L. Maimi (2007) - Toutes la fonction production

M. Eaton (2013) - The Lean Practitionners Handbook

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