4 - Le management visuel

Le management visuel est un concept dont le but est d'en facilité le management par le fait de rendre plus visuel les processus, les équipements..

Le constat

Le management visuel, Mieruka en Japonais みえるか, repose sur l’observation que l’homme enregistre mieux les données visuelles que tout autre type de données. Une étude démontre que 93 % du message serait ainsi autre que verbal1.

               

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La perception d'un message est partagée en 3 catégories :

  • Le verbal à 7% : la signification des mots
  • Le paraverbal à 38% : il s’agit du ton
  • Le visuel à 55% : il s’agit des expressions du visages et du langage corporel, autrement dit le visuel.

 

Ainsi, plus de 90% du message est autre que verbal.

Poka Yoke exemple

Les objectifs du management visuel

Partant de ce constat, travailler sur le visuel permet de :

  • Faciliter la compréhension d’un message.
  • Éviter l’interprétation d’un message.
  • Réduire le temps de compréhension.
  • Identifier immédiatement les écarts entre la situation réelle et la situation normale.
  • Mieux visualiser les processus et les gaspillages et ainsi faciliter le management.
  • Rassurer les auditeurs et autres clients lors des visites.

 

« Faites de votre lieu de travail une vitrine que chacun pourra facilement comprendre du premier coup d’œil. En terme de Qualité, il s’agit de rendre les défauts immédiatement apparents. En terme de productivité, il s’agit de rendre l’avancement ou le retard, mesuré par rapport à un plan, immédiatement apparent. Ainsi, les problèmes seront détectés immédiatement et chacun pourra mettre en place des plans d’améliorations. » - Taiichi Ohno

Le management visuel et la résolution de problèmes

Un chercheur Japonais, Ryuji Fukuda, montre à travers ses études que 75% des problèmes sont dû à des problèmes de communication. Son modèle de représentation repose sur la fenêtre de Joharry.

La fenêtre de Joharry

La fenêtre de Joharry est une méthode de représentation de la communication entre deux entités. Elle a été créée par Joseph Luft et Harrington Ingham en 1960. Le mot "Joharry" est d'ailleurs tiré des premières lettres des prénoms de ses inventeurs. La fenêtre de Joharry sert à classer les différentes informations sur une personne :

  • Les informations dont la personne dispose sur elle-même (zone publique et cachée).
  • Les informations dont elle ne dispose pas (zone aveugle et zone inconnue).

 

Zone publique

Connu de moi et des autres

Zone aveugle

Connu seulement des autres

Zone cachée

Connu seulement de moi

Zone inconnue

Inconnu de moi et autres

 

Le modèle de FUKUDA

Fukuda propose une modification de ce modèle pour l’adapter aux problématiques de communication de l’entreprise. Partant d’un défaut, Fukuda classifie les sources des problèmes en fonction de la fenêtre de Joharry et obtient le modèle suivant à ce modèle :

Joharry

Source : J. J. Dahlgaard, K. Kristensen, G. K. Kanji (2007) – Fundametals of Total Quality Management 

Interprétation du modèle de FUKUDA

En mettant en corrélation les différents acteurs de l’entreprise et en recherchant les causes des problèmes, Fukuda identifie ainsi 4 classes spécifiques :

  • La classe I : celle-ci n’engendre pas de défauts particuliers.
  • La classe II : la bonne méthode n’est pas appliquée par une partie du personnel bien qu’elle soit connue.
  • La classe III : la bonne méthode est connue par certains mais pas par ceux qui doivent la mettre en œuvre.
  • La classe IV : personne ne connaît la méthode pour éviter ou résoudre les problèmes.

 

En quantifiant les problèmes des classes II, III et IV, FUKUDA arrive aux chiffres suivants :

  • 50% des problèmes trouvent leurs origines dans la classe II.
  • 25% dans la classe III.
  • 25 % dans la classe IV.

 

FUKUDA arrive à la conclusion que la majorité des défauts ne sont pas d’ordre purement technique mais proviennent d’un manque de communication. On peut alors les résoudre en améliorant la communication interne et en faisant adhérer le personnel aux standards de l’entreprise.

Concevoir un outil visuel

  1. Définir l’objectif du projet en prenant attention particulièrement au public visé : planning, standard, organigramme...
  2. Utiliser ou créer une norme de communication : code couleur*, forme, lieu...
  3. Définir le mode et le lieu de communication : distribution de papier, panneau, salle de repos, réfectoire, atelier…
  4. Tester le message en s’assurant qu’il induit bien la réaction attendu
  5. Diffuser le message et s’assurer que tous soient au courant
  6. Auditer régulièrement sur la connaissance et l’usage des outils visuels (processus de mise à jour, compréhension du message…)

 

*Les couleurs supportent le message

Couleur

Effets psychologiques

Illusion d’optique

Rouge

Stimulante, incite à la violence...

Augmentation de volume, effet de chaleur

bleu

Reposant, calme les nerfs

Rafraichissante, éloignement

Jaune

Stimule le système nerveux, invite à l’action et à l’effort

Impression de chaleur et d’augmentation de volume

Vert

Apaisement

Fraicheur, éloignement

Noir

Reposante mais déprimante

Augmentation de la chaleur, diminution de volume

Blanc

Fatigue

Augmentation de volume

Les critères d'un bon outil visuel

  • Aller à l’essentiel : seules les informations et indicateurs intéressants pour le public visé et représentatifs de son activité doivent être affichés.
  • Être clair et logique : structurer l’information par rubrique (jour/semaine, ligne...)
  • Polyvalente : le management visuel peut être partout et pas seulement sur des graphiques et des panneaux de communication. Vous pouvez avoir des postes de couleurs, des formes ou couleurs de bacs spécifiques...
  • Au bon endroit : l’affichage doit être situé sur un lieu de passage du personnel.
  • Utile : Développer l’affichage comme support d’animation et organiser les réunions autour des éléments visuels du Gemba (tableau...).
  • Vivant : la communication doit être mise à jour régulièrement pour être suivi. Pour cela, vous devez définir qui fait quoi, être mise à jour plutôt manuellement qu’informatiquement et auditer régulièrement.

 

Le syndrome de l'indicateur pastèque

Indicateur pastèque

 

Quel salarié n'a jamais été confronté à l'indicateur pastèque ?

Cet indicateur a la particularité d'être toujours vert. Utilisé sur tous types de thèmes (satisfaction client, performance personnel, résultat d'un projet...), il sera dans toutes les situations toujours positifs.

Initialement, il est dû au fait, que soumis à toujours plus de pression, les salariés ont commencé à "retravailler" les indicateurs pour les faire apparaître positif et éviter les problèmes. Puis, avec le temps, on s'aperçoit que de plus en plus souvent, les indicateurs ne reflètent pas la réalité, plus par manque de rigueur que par souhait de "magouille".

Pour autant ce type d'indicateur génère de la perte de confiance, l'augmentation des problèmes par le fait qu'on ne les voit plus et la perte de la connaissance des réalités.

Mais, il peut être utile dans un cadre bien spécifique. Certains indicateurs sont complexes à mesurer de manière fiable, pour autant nous souhaitons pouvoir les afficher. Au regard de l'incertitude de la mesure, on utilise le code couleur suivant :

  • Rouge dedans et vert à l'extérieur : nous pensons que l'indicateur est bon, néanmoins, on ne peut en être sûr.
  • Rouge dehors et vert dedans : nous pensons que l'indicateur n'est pas bon, pour autant, on ne peut en être sûr.

 

Le principe de la Bière 1664 pour construire son Powerpoint

 

Un des principes pour construire un bon PowerPoint, repose sur la Bière 1664 et se défini tel quel :

  • 1 idée par Slide
  • 6 lignes par Slide
  • 6 mots par ligne (soit 36 mots maximum de taille 18)
  • 4 couleurs par Slide maxi

 

Sinon, la bière a trop de pression et n'est pas bonne.

1664

Un outil simple : le Kamishibai 紙芝居

C'est un terme Japonais signifiant "petit théâtre de papier". Les Kamishibai sont à l'origine des petits théâtres de cartons dans lequel on fait défiler des cartes avec des dessins pour conter des histoires aux enfants.

Ce système a été repris dans le cadre du management visuel. Le principe est simple : on crée un système de carte de couleur pour expliciter par exemple la séquence des tâches à effectuer. Sur un tableau, on aura une série de carte avec un côté rouge et un côté vert : rouge la tâche n'est pas encore faite, verte, la tâche a été effectué. On a ainsi d'un coup d'oeil l'état d'avancement des opérations. On peut bien entendu déployer ce système à tout ce que l'on souhaite.

Kamishibai

Kamishibai board

 

Source

1 – A. Mehrabian (1971) - Silent messages

2 – W. Donway (2011) – Décrypter le langage du corps

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