4 - Le management visuel

Le management visuel est un concept de management reposant sur le fait que rendre visuel l’entreprise dans sa globalité (processus, état, consigne...) va permettre de faciliter le management de l’entreprise.

Le constat

Le concept du management visuel, Mieruka en Japonais みえるか, repose sur l’observation que l’homme enregistre mieux les données visuelles que tout autre type de données. La recherche en communication montre que la plupart d’un message retenu est non verbal. Une étude démontre que 93 % du message serait ainsi autre que verbal1.

               

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Cette perception du message serait partagée en 3 catégories :

  • Le verbal à 7% : la signification des mots
  • Le paraverbal à 38% : il s’agit du ton
  • Le visuel à 55% : il s’agit des expressions du visages et du langage corporel, autrement dit le visuel

 

Bien que les études fussent démontrées pour des situations d’expressions d’émotions et de sentiments, il est plus généralement reconnu que 80% d’un message passe par le visuel2

Poka Yoke exemple

Les objectifs du management visuel

Partant de ce constat, il devient prépondérant de mettre en place des éléments visuels dans l’entreprise pour :

  • Faciliter la compréhension d’un message.
  • Éviter l’interprétation d’un message.
  • Réduire le temps de compréhension.
  • Identifier immédiatement les écarts entre la situation réelle et la situation normale.
  • Mieux visualiser les processus et les gaspillages et ainsi faciliter le management.
  • Rassurer les auditeurs et autres clients lors des visites.

 

« Faites de votre lieu de travail une vitrine que chacun pourra facilement comprendre du premier coup d’œil. En terme de Qualité, il s’agit de rendre les défauts immédiatement apparents. En terme de productivité, il s’agit de rendre l’avancement ou le retard, mesuré par rapport à un plan, immédiatement apparent. Ainsi, les problèmes seront détectés immédiatement et chacun pourra mettre en place des plans d’amélioration. » - Taiichi Ohno

Le management visuel et la résolution de problèmes

Un chercheur Japonais, Ryuji Fukuda, montre à travers ses études que 75% des problèmes sont dû à des problèmes de communication. Pour cela, son modèle de représentation repose sur la fenêtre de Joharry.

La fenêtre de Joharry

La fenêtre de Joharry est une méthode de représentation de la communication entre deux entités. Elle a été créée par Joseph Luft et Harrington Ingham en 1960. Le mot "Joharry" est d'ailleurs tiré des premières lettres des prénoms de ses inventeurs. La fenêtre de Joharry sert à classer les différentes informations sur une personne :

  • Les informations dont la personne dispose sur elle-même (zone publique et cachée).
  • Les informations dont elle ne dispose pas (zone aveugle et zone inconnue).

 

Zone publique

Connu de moi et des autres

Zone aveugle

Connu seulement des autres

Zone cachée

Connu seulement de moi

Zone inconnue

Inconnu de moi et autres

 

Le modèle de FUKUDA

Fukuda propose une modification de ce modèle pour l’adapter aux problématiques managériales et de communication de l’entreprise. Partant d’un défaut, Fukuda classifie les sources des problèmes en fonction de la fenêtre de Joharry et en corrélant systématiquement le N (section A) avec le N+2 (section B) est arrive à ce modèle :

Joharry

Source : J. J. Dahlgaard, K. Kristensen, G. K. Kanji (2007) – Fundametals of Total Quality Management 

Interprétation du modèle de FUKUDA

En mettant en corrélation les différents acteurs de l’entreprise et en recherchant les causes des problèmes, Fukuda identifie ainsi 4 classes spécifiques :

  • La classe I : celle-ci n’engendre pas de défauts particuliers.
  • La classe II : la bonne méthode n’est pas appliquée par une partie du personnel bien qu’elle soit connue.
  • La classe III : la bonne méthode est connue par certains mais pas par ceux qui doivent la mettre en œuvre.
  • La classe IV : personne ne connaît la méthode pour éviter ou résoudre les problèmes.

 

En quantifiant les problèmes des classes II, III et IV, FUKUDA arrive aux chiffres suivants :

  • 50% des problèmes trouvent leurs origines dans la classe II.
  • 25% dans la classe III.
  • 25 % dans la classe IV.

Conclusion de l’étude

FUKUDA arrive à la conclusion que la majorité des défauts ne sont pas d’ordre purement technique mais proviennent d’un manque de communication. On peut alors les résoudre en améliorant la communication interne et en faisant adhérer le personnel aux standards de l’entreprise.

Mettre en application le management visuel

Les éléments visuels du management doivent avoir un certain nombre de caractéristiques. Nous retrouvons donc :

  • Aller à l’essentiel : seuls les informations et indicateurs intéressants pour le public visé et représentatifs de son activité doivent être affichés.
  • Être clair et logique : structurer l’information par rubrique (jour/semaine, ligne...)
  • Polyvalente : le management visuel peut être partout et pas seulement sur des graphiques et des panneaux de communication. Vous pouvez avoir des postes de couleurs, des formes ou couleurs de bacs spécifiques...
  • Au bon endroit : l’affichage doit être situé sur un lieu de passage du personnel.
  • Utile : Développer l’affichage comme support d’animation et organiser les réunions autour des éléments visuels du Gemba (tableau...).
  • Vivant : la communication doit être mise à jour régulièrement pour être suivi. Pour cela, vous devez définir qui fait quoi, être mise à jour plutôt manuellement qu’informatiquement et auditer régulièrement.

 

Le syndrome de l'indicateur pastèque

Indicateur pastèque

 

Quel salarié n'a jamais été confronté à l'indicateur pastèque ?

Cet indicateur a la particularité d'être toujours vert. Utilisé sur tous types de thèmes (satisfaction client, performance personnel, résultat d'un projet...), il sera dans toutes les situations toujours positifs.

Initialement, il est sans doute dû au fait, que soumis à toujours plus de pression, les salariés ont commencé à "retravailler" les indicateurs pour les faire apparaître positif et ainsi éviter les problèmes. Puis avec le temps, on s'aperçoit que de plus en plus souvent, les indicateurs ne reflètent pas la réalité, plus par manque de rigueur que par souhait de "magouille".

Pour autant ce type d'indicateur génère de la perte de confiance, l'augmentation des problèmes par le fait qu'on ne les voit plus et la perte de la connaissance des réalités.

Mais, on peut en faire un usage sympa dans un cadre bien spécifique. Parfois, certains indicateurs sont complexes à mesurer de manière fiable, pour autant nous souhaitons pouvoir les afficher. Du coup, au regard de l'incertitude de la mesure, on peut utiliser le code couleur suivant :

  • Rouge dedans et vert à l'extérieur : nous pensons que l'indicateur est bon, néanmoins, on ne peut en être sûr.
  • Rouge dehors et vert dedans : nous pensons que l'indicateur n'est pas bon, pour autant, on ne peut en être sûr.

 

Le principe de la Bière 1664 pour construire son Powerpoint

 

Un des principes pour construire un bon PowerPoint, repose sur la Bière 1664 et se défini tel quel :

  • 1 idée par Slide
  • 6 lignes par Slide
  • 6 mots par ligne (soit 36 mots maximum)
  • 4 couleurs par Slide maxi

 

Sinon, la bière a trop de pression et n'est pas bonne.

1664

Les catégories de visuel

Le management visuel s’applique partout, des bureaux aux ateliers, des opérateurs au directeur. En fonction des lieux d’applications, le management visuel peut se retrouver sous plusieurs formes d’usages :

  • Montrer des données, chiffres, graphiques, tendances, actions, avancement...
  • Visualiser un processus, un organigramme, un planning, qualification du personnel vis à vis du besoin (ILU Chart)...
  • Visualiser des standards de fonctionnement : le repérage, le marquage, une limite... 

Conception d’un outil visuel

Concevoir un outil visuel est donc un enjeu majeur dont, hors élément de simple information, pouvoir permettre à tous de réagir par rapport à une situation désormais devenue évidente. Voici le processus de conception d’un outil visuel :

  1. Définir l’objectif du projet en prenant attention particulièrement au public visé
  2. Utiliser ou créer une norme de communication : code couleur, forme, lieu...
  3. Définir le mode et le lieu de communication : distribution de papier, panneau, salle de repos, réfectoire, atelier…
  4. Tester le message en s’assurant qu’il induit bien la réaction attendu
  5. Diffuser le message et s’assurer que tous soient au courant
  6. Auditer régulièrement sur la connaissance et l’usage des outils visuels (processus de mise à jour, compréhension du message…)

Un outil simple : le Kamishibai 紙芝居

C'est un terme Japonais signifiant "petit théâtre de papier". Les Kamishibai sont à l'origine des petits théâtres de cartons dans lequel on fait défiler des cartes avec des dessins pour conter des histoires aux enfants.

Ce système a été repris dans le cadre du management visuel. Le principe est simple : on crée un système de carte de couleur pour expliciter par exemple la séquence des tâches à effectuer. Sur un tableau, on aura donc une série de carte avec un côté rouge et un côté vert : rouge la tâche n'est pas encore faite, verte, la tâche a été effectué. On a ainsi d'un coup d'oeil l'état d'avancement des opérations. On peut bien entendu déployer ce système à tout ce que l'on souhaite.

Kamishibai

Kamishibai board

Les normes du management visuel

La législation sur le traçage et le marquage au sol :

  • Le code de la construction, chapitre V, section II, stipule que "l'aire de débattement des portes automatiques doit faire l'objet d'un marquage au sol, bandes jaunes, bandes noires". Article R.125.3.1
  • Arrêté du 4 novembre 1993, article 12 (extrait) : à l'intérieur des zones bâties de l'entreprise auxquelles le travailleur a accès dans le cadre de son travail, les obstacles susceptibles de provoquer des chocs ou des chutes de personnes et les endroits dangereux, où notamment peuvent avoir lieu des chutes d'objets, doivent être signalés par des bandes jaunes et noires, ou rouges et blanches.
  • Arrêté du 4 novembre 1993, article 13 (extrait) : lorsque, en application des articles R.235.3.11 ou R.232.1.9 du code du travail, les voies de circulation doivent être clairement identifiées, ces voies doivent être bordées par des bandes continues d'une couleur bien visible, de préférence blanche ou jaune, compte tenu de la couleur du sol.

Norme marquage au sol

 

Source

1 – A. Mehrabian (1971) - Silent messages

2 – W. Donway (2011) – Décrypter le langage du corps

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